有问题就有答案
Q1：现实中从事管理工作的人平时都在做什么？
1、团队的工作规划、团队成员的沟通、团队成员间工作的协调；2、自己负责的专项工作，即作为管理者应有的某项职能工作。祝愉快！
Q2：做管理人员主要干些什么？
管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。 一、管理人员主要工作内容如下： 1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训； 2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求； 3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，找出问题，并拿出解决方案； 4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务； 5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正； 6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司； 7、每月规定时间内向总经理递交工作总结及工作计划； 8、每周日以前将本周工作总结汇报于总经理； 9、每月规定时间内向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验； 10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理； 12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导； 13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制； 14、每月参加促销活动并写出书面报告。 二、管理人员岗位要求： 1、服从管理、尊重下属； 2、严格遵守公司作息制度； 3、工作积极，责任心强； 4、进取心强，每月制定出自己的学习计划； 5、关心员工生活、工作，体恤入微； 6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象； 7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派； 8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗； 9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作； 10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。
Q3：要从事管理工作要具备什么样的职业知识和技能？
最佳答案管理人员应具备的技能：1、技术技能技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。如一名人力资源经理应该熟悉人力资源管理制度、招聘、薪酬设计和绩效考核的方法。技术技能对基层管理者非常重要，对中高层领导者，掌握技术技能的必要性稍小。2、人际技能人际技能是指管理者处理人事关系的能力，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力。3、概念技能概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。管理人员应知识是多方面的，至少有以下几个方面：1、国际视野与战略知识。2、人力资源方面的知识。3、流程管理知识。4、时间管理知识。5、与公司业务相关的专业知识。6、营销方面的知识。7、税务方面的知识。8、财务知识等。搜狗问问扩展资料按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。较低层级管理者：技术性技能能促成了现代工业的许多重大进步，对于提高运营效率也是不可或缺的，不过在较低的管理层级上，技术性技能是最重要的；随着管理者职位逐步上升，离实际的运营越来越远，技术性技能逐渐变的不那么重要了。中层层级管理者：人事技能也就是与人共事的能力，对于各个层级的有效管理都是必不可少的，它似乎在较低的层级上最为重要，因为这个层级的管理者和下属直接接触最多。随着职位的上升，这种直接接触的次数和频率会逐渐减少，所需的人际交往技能也相应减少—尽管不是那么绝对，同时由于重大决策和大规模行动的需要，概念性技能变得越来越重要。到了最高层，人际交往技能也就让位于概念性技能—把集体的利益和活动整合在一起的能力。高层管理者：概念性技能的影响力达到了最大化，一些研究得出的结论是：概念性技能是高层经理人最重要的一项技能。显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。组织中管理人员的来源有两个：外部招聘和内部提升。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务。外部招聘则是吸收新人。
Q4：现实生活中从事管理工作的人平时在做什么？
管理的基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制、人员配备、领导激励、创新等。管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。扩展资料企业制定管理工作制度，正确反映生产经营管理规律的客观要求，充分体现党和国家的方针、政策和有关规定精神；有利于调动职工群众的积极性，全面完成国家和企业的各项计划任务；有利于加强企业的经济责任制，促进生产建设的发展和劳动效率的不断提高；合理地使用各种资源，使企业的生产经营活动获得较好的经济效益。企业管理工作制度具有系统性。各项管理制度应构成一个科学的体系，与管理体制相适应。管理工作制度不是固定不变的，随着企业生产的发展和客观条件的变化，也要进行适当的修订，以保持各项管理工作制度的合理性，使其日臻完善。参考资料来源：百度百科-管理工作制度参考资料来源：百度百科-管理
Q5：管理人员要做好哪些工作？
一个管理人员有两项特殊的任务。第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把他比拟成为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。
为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源--尤其是人力资源--而消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正的整体的唯一途径。
这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身、管理劳动者和劳动、管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。
创造出一个真正的整体这一任务还要求管理人员在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。同乐队指挥的比拟也许在这里最为适宜。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其各别乐器(如双簧管)的演奏。同样的，一个管理人员必须始终既考虑到企业的全面成绩，又考虑到各别职能(如市场研究活动)的成绩。通过提高整个企业的成绩，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的成绩，他又能提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的成就需要改进，而为此又要求有些什么活动?第二个问题是!企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的成果有些什么提高?
管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了当前的要求和长期的要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处--这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻；他既不能抱有船到桥头自会直的态度，又不能把未来的一百年都安排好。他不仅要为未来的过桥做准备--他要早作准备，以免临时措手不及。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年--甚至不可能有未来的五年。管理人员所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前
利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的成就负责。 管理人员的工作
绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是管理的事情上。一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客。一个工长在修理工具或填写一张生产报表。一个制造经理在设计一种新的厂房布置或试验新材料。一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同--或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。所有这些事情都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必须做好。
但它们却并不属于管理人员的工作。至于所谓管理人员的工作，那是所有的管理人员，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种管理人员共同的工作，也是管理人员特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作。我们可以区别出有哪些工作是一个人由于是管理人员才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个管理人员的成绩。
管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构
。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的人事决定，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。
管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准--而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。
管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们--即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。
一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。
Q6：管理学毕业可从事什么工作
看你什么学校了三流学校的管理出去找工作只能被人管建议做做行政工作