有问题就有答案
Q1：怎样分析一个组织的组织结构'
内容来自用户:蒋满成
第一讲组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。◆导演的作用安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……◆跑龙套的作用收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低
Q2：如何分析一家企业的组织结构以及有缺点
组织结构你看它的组织结构图。。有那些部门。。部门职责。。。已经各部门之间的运作流程与管控就可以看出有那些问题，这个公司运作的偏重与特性。。。要是能拿到它的年度月度数据以及经营计划和成本预算表就更简单了。。。。要分析这个需要从各种角度。。。我说的是最基本的。。
Q3：怎样分析一个公司的组织管理结构
1 组织结构一般就只有职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式等。2 你所说的全面质量管理[TQM]只是一个质量管理技术，不是一个组织形式。3 项目管理是典型的矩阵式结构。
Q4：关于民营企业的组织结构问题分析
内容来自用户:行者大疆
民营企业的组织结构问题分析张国宪有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。在组织结构方面，主要表现为：一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
Q5：企业组织结构的分类及其优缺点？
1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；3、直线职能型组织结构：在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。4、矩阵制组织结构：有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。优点：具有灵活性，适应性强；能够集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：小组是临时性的，稳定性较差；成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。扩展资料组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。参考资料来源：百度百科--企业组织架构参考资料来源：百度百科--组织结构图
Q6：某企业的组织结构分析
企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。 一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种： 直线型组织结构 直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。 职能型组织结构 组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。 直线参谋型组织结构 直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。 美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢? 首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化 在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。 其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化 组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。 高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。 再次是高长式的组织结构： 其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。 其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。 还有就是扁平式组织结构： 其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。 其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质