企业流程化与数据化,企业数据合规制度及流程

企业如何数据化运营到运营数据

你的吃穿住行，都会产生数据。

企业内部的每一步动作，都会存在数据。有些数据随着时间流逝，淹没在烦躁的社会中去了，有些数据，被我们耸耸肩，甩掉在脑后。然而，从来就没有人意识到，这些被我们忽略的，都是财富，而且是需要长期积累的财富。

选择好的数据指标

好的数据指标通常有两个基本特征，一是数据指标与目标的相关程度，用来衡量目标的期望值；二是数据指标的准确性与稳定性，以长期稳定的准确的反应目标结果。

除此之外，好的数据指标还应该包括以下特征。首先是易获取，易理解。其次是适应性强，适合不同的运营活动，适合横向与纵向的对比，且与业务的相关性比较密切。除此之外，指标的可持续性也非常重要，而且持续性表现在，口径的统一以及长期可用上。虽然说不同的阶段所关注的指标不一样，但这些指标都要满足上述特点。

数据运营指标体系的搭建套路

业界搭建数据指标体系的套路通常包括两种，一种是以精益数据分析为代表的第一指标法，通过寻找关键指标，然后利用杜邦分析法通过拆解第一关键指标的方式，围绕第一关键指标搭建运营数据指标体系；另一种是根据业务衍变过程（逻辑）构成的海盗数据指标框架：AARRR，与AARRR相近的还有类似于PRAPA,AMAT等数据指标框架。

上述两种套路，最终都殊路同归，最终指向业务核心诉求：收益。而最终将收益拆分，对不同影响因素冠以不同的套路的过程，就是数据指标体系搭建的过程。以B2C电商为例，将目标收益拆分为由客流量、转化率、客单价、购买频率和毛利润率以及成本等指标，随后又将这些核心指标根据影响因素拆分为比如SEM、EDM等单位影响模块，最终由核心指标和影响模块指标构成了完整的数据运营体系。

立体化的数据指标体系

核心指标，影响因素和发展阶段将数据指标变的立体化。由核心指标与影响模块构成的数据模块，伴随着业务发展阶段的变化而变化，最终形成立体化的数据指标体系。

数据指标体系的立体化可以从四维空间的角度去理解，首先的立体化是核心数据指标以及对应因素影响因素所构成的二维数据指标系，随着业务的发展以及人员分工的细分，并在此基础上引入了岗位层级关注度，至此二维数据指标系由二维转变为三维，最终形成一个一个的数据指标模块。其次，随着时间的推移的，业务发展阶段不同关注的核心指标不同，最终形成数据指标模块的动态衍变，最终将数据指标模块衍变为立体化的数据指标体系。从市场的角度上来讲智慧型企业是动态的不是静态的，无论企业的战略、人员和流程都在随着市场和客户的变化而不断的变化。同时这种变化不是突发的不可控的而自然的，顺滑的。智慧型企业的成功模式不是某一个员工或某一个部门组织所专有的他是属于整个企业组织的。当企业中有一个好的想法和做法时他能够透过企业的信息神经网络得到快速的克隆。

构建智慧型企业

人员意识企业的发展离不开人，人是一个企业中最灵活也是最关键的因素。因此构建指挥型企业首先要从人的角度着手。构建智慧型企业要让员工具有全局意识、协作意识、学习意识和创新意识。员工只有具有全局意识才不至于存在本位主义，也才能够从公司整体角度考虑提出好的建议。员工只有有协作意识企业的策略和制度才能够的得到完全的贯彻实施。企业只有具有学习意识，企业的能力才能够不断成长。企业只有具有创新意识企业才能够在竞争中处于领先地位。

it工具在当今这个信息社会里企业的发展肯定离不开it工具的支持。智慧型企业更是这样。

首先是智慧型企业的智慧。我常说某个人很有智慧，很聪明，那企业的智慧从那里来呢。这主要有两个方面一个是企业内部知识，这部分知识主要存在于员工的大脑中。另外一个就是企业外部知识，它主要来自于行业组织和竞争对手。说到这里就引出知识管理中的知识采集和知识共享。知识采集就是把企业外部知识转化为企业内部知识，知识共享的过程就是把企业内员工的知识转化为企业本身的组织知识。

智慧型企业的另外一个特点就是高效的协同，这就取决于协同工作流的能力，我们如果把我们日常制定的流程电子化就会大大提高企业内部流程的运行效率。同时能够提高员工之间的协作水平。

智慧型企业除了流程与知识的传承与交流以外还有很重要的一点就是企业文化的推广。企业文化的推广除了靠人的宣传以外还要营造一种氛围，让这种氛围每天萦绕在员工周围。企业信息门户正好肩负起这个使命。企业门户就像企业里的大门，员工每天上班都要经过这道门，如果让这道门去承载企业文化传播的这个工作，那企业文化就在员工的日常生活中被潜移默化。

制度与文化智慧型企业除了通过宣传和it工具进行传播和保障以外，同时还需要通过制度与文化来不断的进行强化。智慧型企业强调的文化主要有执行力、快乐工作、学习与创造。

如何将公司业务流程系统化？就是要清楚每一个进度、成本与利润。ERP可以做到吗？谢谢！

你把你的公司流程，及需求理顺后，做erp的人回来公司考察，以你你所需求的应用级模块，他就会告诉那些能达到，那些做不到，除非你量身订做ERP，但那个制作过程需要半年或者更长的时间，一般的都是用现成版，这个东西只能辅助人走一些事情，就好像办公软件一样，你说每一个进度、成本与利润的详细情况，都可以做得到，这个是ERP最基本的东西，你好！

你们是什么类型的企业，一般都会有相关行业的ERP的，一般的ERP系统有个权限，到什么程度会提示你的。比如是供应商的信用额度啊，仓库数量不足啊等等。。。。

如有疑问，请追问。可以。

企业的流程化管理是怎样的？

流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。

主要目的是为了提高公司的整体运营效率。

流程化管理内容：

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。

企业的流程化管理是怎样的？

流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。

主要目的是为了提高公司的整体运营效率。

流程化管理内容：

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。

如何推进企业项目化管理？如何推进企业项目化

让员工的机械工作转变为具体目标，将创新精神融化到员工的血液中，转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，将支持企业将核心竞争力转化为竞争优势。第二，项目化管理要加大它的深度及辐射面。

企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

三、如何提高项目管理在企业管理中的应用程度首先，要加强项目化管理的组织学习我们要组织从上至下逐级、分层次的项目化管理的学习，提高员工对项目化管理的认识，从思想上认可项目化管理，降低抵触情绪，使被动变为主动。

直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理，二、项目化管理将为企业发展所带来的经营活力1、组织的灵活性。

为了使项目的管理更具有效率、项目做的更好，上级部门应加大考核力度，做到硬考核硬兑现。每季度检查项目的进度与效益情况，不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，随时检查项目的进展情况，及时验收完成的项目。

而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。

4、有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

第二，项目管理最要紧的是沟通。这是项目管理顺利进行基础。管理学指出，通常，管理者要用70%的时间用于与人沟通。而对于项目负责人来说，需要花费90%或更多的时间来进行沟通。即使项目负责人本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。

项目管理系统不同于通用的产品或工具，每个企业的管理现状、人员结构、基础条件、面临的问题都是不同的，没有一个项目管理系统能解决不同企业的不同需要，项目管理系统的建设和应用不能急功近利，更不能生搬硬套，必须结合企业实际的管理现状做针对性的分析和个性化的开发。

此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。3、以目标为导向解决问题。

如：企业投融资、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革等。下面我们先了解一下项目管理发展的历史。一、项目管理的发展从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。

系统会随着用户的实际应用不断发生需求的变动和调整，系统运行期间的升级和维护工作也需要在设计初期做好充分考虑和准备。项目管理系统的实施过程是现实的管理模式和网络化的管理系统工具之间不断调整磨合的过程，应该采取由浅到深，由简单到复杂、分步实施的方式进行。

项目的设立要立足于实际，着眼于企业生产运行中实际存在的问题，从我们工作的实际、生产现状出发。如有的项目的预期目标可以数量指标来量化，有些可用质量指标来考核，要区别对待，不能一味套算。

这里有一个现成的例子，在20世纪50年代，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。

在我国国民经济持续不断地高速发展的基础上，我国航空工业也出现了新的发展机遇。随着近年来型号研究任务的增加，研究内容和难度的加大，给项目管理、计划编制、人力安排、资源管理、进度监控、成果控制等管理工作带来诸多挑战。

如何充分、高效的利用资源来管理项目；如何准确的评估在项目内部以及项目之间因计划和资源变更而产生的影响，并及时响应；如何控制项目信息在企业内部的安全性，做好企业的保密安全控制；如何加强项目内部成员之间有效地交流沟通，达到资源信息交换的联动；如何更有效的加强对项目的控制、管理，提高个人和团队的工作效率，是航空企业在项目管理过程中面临的主要问题。

因此，要求项目管理系统的建设必须以客户需求为导向，立足当前的需求，着眼于未来的发展变化，并且与企业现有系统良好的融合，提高整体信息管理的应用价值。－－沈航人机智能研究中心（沈阳格微软件公司）。

5、个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。

在我国国民经济持续不断地高速发展的基础上，我国航空工业也出现了新的发展机遇。随着近年来型号研究任务的增加，研究内容和难度的加大，给项目管理、计划编制、人力安排、资源管理、进度监控、成果控制等管理工作带来诸多挑战。项目管理是一个全生命周期的管理过程，包括项目可行性研究、立项论证、设计、计划、实施、鉴定、维护、改进、保障等各个环节，涉及到企业的各个部门。航空企业项目管理工作存在时间跨度大、人员构成复杂、关联环节多、资源分散等特点，如果不能充分利用企业网络化的工作模式，建立一个统一、集成的项目管理信息平台，必然会造成项目管理难度的增大、项目成本的增加和资源的浪费。如何充分、高效...

年度从项目获得的收益中提取一定比例作为项目管理奖励基金，对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训，做到重奖轻罚，起到促进、鼓励的作用。四、项目化管理中应注意问题首先，项目的设定要具有实际意义。

组织具有较大的灵活性。2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。

项目化管理不仅要在分公司、厂级、矿(大队)层面搞，而且还要把它扩深到基层队、基层班(站)组。因为只有基层队、基层班组才是项目化管理的真正载体，他们才是项目的真正实施者、是项目的支撑点。第三，加大项目化管理的考核力度，做到硬考核硬兑现。

项目负责人应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。因此，项目负责人需要定期与企业管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。

对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

项目管理是一个全生命周期的管理过程，包括项目可行性研究、立项论证、设计、计划、实施、鉴定、维护、改进、保障等各个环节，涉及到企业的各个部门。航空企业项目管理工作存在时间跨度大、人员构成复杂、关联环节多、资源分散等特点，如果不能充分利用企业网络化的工作模式，建立一个统一、集成的项目管理信息平台，必然会造成项目管理难度的增大、项目成本的增加和资源的浪费。

企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。

企业长期借款利息资本化后对企业有什么影响？

借款费用资本化金额的计算：借款费用的计量从内容上涉及到每期借款费用发生总额的计量、应予资本化的借款费用金额的计量和应当计入当期损益的借款费用的计量。每期借款费用发生总额的计量只需要根据当期实际发生的借款利息、折价或者溢价的摊销、辅助费用和汇兑差额计算确定即可，每期应当计入当期损益的借款费用金额则需要根据当期实际发生的借款费用总额减去当期应予资本化的借款费用金额后的余额来加以计量。因此，借款费用计量的关键是如何计算确定每期应予资本化的借款费用金额。根据借款费用计量原则，企业在确定每期专门借款利息和折价或者溢价的摊销的资本化金额时，应当将其与每期实际发生的资产支出数...

（4）利息资本化金额的限额当企业按照前述简化方法计算每期利息（包括折价或者溢价的摊销）的资本化金额时，有时由于资产支出的发生不够均衡，有可能会出现所计算的利息和折价或者溢价的摊销的资本化金额超过当期实际发生的利息和折价或者溢价的摊销金额的情况，在这种情况下，每期允许企业资本化的利息和折价或者溢价的摊销金额应当以当期实际发生的利息和折价或者溢价的摊销额为限，即不得超过当期专门借款实际发生的利息和折价或溢价的摊销金额。

以下具体说明累计支出加权平均数、资本化率和利息资本化金额的计算方法：（1）累计支出加权平均数的计算累计支出加权平均数应当按照每笔资产支出金额乘以每笔资产支出占用的天数与会计期间涵盖的天数之比计算确定。

1、利息（包括折价或者溢价的摊销，下同）资本化金额的计算确定每期利息资本化金额的计算应当与在固定资产购建过程中发生的资产支出相挂钩。对于那些已经用于固定资产购建支出的专门借款利息应当予以资本化，计入在建工程成本；对于那些专门借款虽然已经借入，但是尚未用于固定资产购建的专门借款的利息，说明企业筹资安排与工程进度用款没有相一致，所发生的利息应当视同理财费用，作为财务费用，计入当期损益，不能将其资本化。

“会计期间涵盖的天数”是指计算应予资本化的借款费用金额的会计期间的长度。上述时间长度一般应当以天数计算，有时考虑到资产支出发生笔数较多，而且发生比较均衡，为简化计算，也可以以月数计算，具体可根据借款费用资本化金额的计算期和发生的资产支出笔数的多寡及其均衡情况而定。

①如果企业按月计算应予资本化的利息金额，则应当以该月中每笔资产支出金额乘以每笔支出所需要承担利息费用的天数与当月天数之比，计算确定该月累计支出加权平均数；如果每月资产支出的笔数较多，支出发生比较均衡，为简化计算，也可以按照每月月初资产支出余额和当月资产支出的算术平均数之和作为当月的累计支出加权平均数，即：累计支出加权平均数=月初资产支出余额+当月资产支出算术平均数上述公式中的“当月资产支出算述平均数”按如下公式计算：当月资产支出算术平均数=当月资产支出总额÷2②如果企业按季、半年或者年计算应予资本化的利息金额，在资产支出笔数较少的情况下，可以以每笔资产支出金额乘以每笔支出所需要承担利息费用的天数与该季（半年或年）天数之比，计算确定该季（半年或年）累计支出加权平均数；如果资产支出笔数较多，支出发生比较均衡。

以下分别阐述借款利息（鉴于借款折价或者溢价的摊销的实质是借款利息的调整，所以，以下将折价或者溢价摊销的资本化金额确定方法放在利息资本化金额的确定方法中一并阐述。）、辅助费用和汇兑差额资本化金额的确定方法。

其计算公式为：累计支出加权平均数=∑[每笔资产支出金额×（每笔资产支出占用的天数÷会计期间清单的天数）]上述公式中的“每笔资产支出占用的天数”是指发生在固定资产上的支出所应承担借款费用的时间长度。

尚未使用的专门借款存入银行而获得的利息收入，直接计入当期损益。根据上述原则，企业每期利息资本化金额，应当以至当期末止购置或者建造该项资产的累计支出加权平均数乘以资本化率计算确定，其计算公式为：每一个会计期间利息的资本化金额=至当期末止购建固定资产累计支出加权平均数×资本化率考虑到企业的购建固定资产的支出往往不是一次发生，而是逐步发生的，这样每笔支出所应承担的利息费用就有所不同（因为每笔支出的利息计算期不同），所以在计算利息资本化金额时，首先应当计算购建固定资产的累计支出加权平均数，作为购建固定资产的平均资金占用额；与此同时，考虑到企业为购建固定资产所使用的借款往往不止一笔，而每笔借款的利率又往往不同，所以企业在计算每期利息资本化金额时，就不能单纯地用一个利率去与累计支出加权平均数相乘，而应当首先计算出一个加权平均利率作为资本化率，然后再将其与累计支出国权平均数相乘求得当期利息资本化金额。

简单地讲，使企业长期资产增加，当期利润增加。

所以，资本化率的确定方法如下：①如果为购建固定资产只借入一笔专门借款，则资本化率即为该项借款的利率；②如果为购建固定资产借入了一笔以上的专门借款，则资本化率为这些借款的加权平均利率。

加权平均利率按如下公式计算：加权平均利率=专门借款当期实际发生的利息之和÷专门借款本金加权平均数×100%其中，专门借款本金加权平均数可采用以下公式计算：专门借款本金加权平均数=∑[每笔专门借款本金×（每笔借款实际占用的天数÷会计期间涵盖的天数）]一般情况下，如果企业每期发生的专门借款笔数较多，而且发生比较均衡，出于简化工作量的考虑，企业也可以将上述专门借款本金加权平均数计算公式中所涉及的时间长度以月数为基础加以计算，具体公式如下：专门借款本金加权平均数=∑[（月初专门借款本金余额+当月新增专门借款本金算术平均数）÷会计期间涵盖的月数]（3）利息资本化金额的计算前已述及，每期利息资本化金额应当为至当期末至购建固定资产累计支出加权平均数乘以资本化率之积，即：每一会计期间利息的资本化金额=至当期末止购建固定资产累计支出加权平均数×资本经率所以，在计算确定每期累计支出加权平均数和资本化率的基础之上，只需要将两者相乘即可以计算每一会计期间的利息资本化金额。

借款费用资本化金额的计算：借款费用的计量从内容上涉及到每期借款费用发生总额的计量、应予资本化的借款费用金额的计量和应当计入当期损益的借款费用的计量。每期借款费用发生总额的计量只需要根据当期实际发生的借款利息、折价或者溢价的摊销、辅助费用和汇兑差额计算确定即可，每期应当计入当期损益的借款费用金额则需要根据当期实际发生的借款费用总额减去当期应予资本化的借款费用金额后的余额来加以计量。

对利息和折价或者溢价的摊销的资本化金额设置限额，可以有效避免资产价值高估和利润虚增。

因此，借款费用计量的关键是如何计算确定每期应予资本化的借款费用金额。根据借款费用计量原则，企业在确定每期专门借款利息和折价或者溢价的摊销的资本化金额时，应当将其与每期实际发生的资产支出数相挂钩，根据累计支出加权平均数乘以资本化计算确定；在确定每期专门借款辅助费和汇兑差额的资本化金额时，出于简化核算的考虑，可直接根据其实际发生额计算确定，不必与资产支出相挂钩。

此时可以根据每月月初资产支出余额和每月资产支出算术平均数除以会计期间涵盖的月数，加总计算确定该季（半年或年）的累计支出加权平均数，其计算公式如下：累计支出加权平均数=∑[（月初资产支出余额+当月资产支出算术平均数）÷会计期间涵盖的月数]（2）资本化率的计算从理论上讲，资本化率应为借款利率，但是如果为购建固定资产而动用的专门借款有多笔，而且各笔专门借款利率又不相同，则采用其中任何一笔借款的利率作为资本化率都会使所计算的利息资本化金额与实际所负担的资金成本不相吻合，因而需要计算一个加权平均利率作为资本化率。

企业流程化与数据化,企业数据合规制度及流程

【智观】数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。“连接”是数字化基础和使能的共性手段，其他特征的实现则依赖于“三驱动”转型之术——流程驱动、数据驱动、智能驱动。流程驱动聚焦“在线”特征，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。数据驱动聚焦“共享”特征，实现共性业务的平台化和服务化，实现数据的资产化和业务的可视化。智能驱动聚焦“智能”特征，实现业务流程场景智能，实现业务管理决策智能，支撑企业在不确定的多场景中保有可持续增长的态势。