有问题就有答案
Q1：公司研发能力怎么写
例如公司研发人员的数量，学历，公司对研发人员的激励，获得的荣誉了什么的都可以填写，自己发挥把
Q2：什么样的企业研发能力强
不同企业的研发能力不同，由弱到强分别是： 第一级，混乱。 企业的组织和研发流程都不健全，全以个人能力来运作研发项目，在这个级别，项目成员要么是软件工程师，要么是硬件工程师，要么是结构工程师，反正基本上都是开发人员构成的。一般企业初创时期都处于这个等级。 第二级，职能型。 企业的组织完善，各职能部门职责清晰，功能完善，每个职能部门都有一定的组织能力，在研发内部也有了比较优秀的开发能力；开发流程基本建立，但是开发流程都是分段的，研发为主来立项和开发产品，完成后转到中试部门负责中试，然后转到生产部门开始生产，然后转到销售部门开始销售，转到服务部门开始服务，开发周期长，产品质量不稳定，部门墙很厚，部门之间扯皮的事情时有发生 第三级，项目型。 到这个级别，企业有了端到端的开发流程，部门墙打破了。端到端的开发流程将各职能部门代表纳入了开发团队，这个团队要负责从产品的立项到上市的全部过程，这个团队要对这个产品的成功负责（包括市场成功和财务成功）。职能部门的职责开始转移为以能力建设为主，以支持端到端流程的运作为己任。流程的打通，使得产品的开发从串行变为并行，效率提升，部门之间的沟通顺畅，产品的质量得到提高，产品的成功率提升，客户满意度上升。 第四级，集成型。 到这个级别，企业开始从战略层面来进行产品线的划分和产品的开发。产品线和产品的组合分析广泛使用。质量管理，成本管理，系统分析，业务分层，平台化和标准化能力提升。企业竞争能力提升，创新能力提升。不止是开发主流程完善，各功能领域配套流程也相当完善，与质量等标准体系已经完全融合。 IT也实现了集成。 第五级，世界级。 到这个级别，流程体系完善，组织能力在行业里领先，IT系统完善。是这个行业的标杆。
Q3：如何提高公司研发能力
提高企业自主创新能力，建立企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，是企业生存、发展和提高综合竞争力的根本途径，是增强自主创新能力、建设创新型国家的迫切要求，是当前应对国际金融危机、促进经济平稳较快发展的当务之急。近年来，我国企业技术创新积极性迅速增强，但从总体上看，我国企业的技术创新能力还比较薄弱。要加快推进技术创新工程，综合运用政策、投入、金融、服务等多元化的支持方式，引导各类创新要素向企业集聚，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体。 一是完善和落实激励企业自主创新的相关政策。进一步落实《规划纲要》配套政策及其实施细则，特别是与激励企业自主创新相关的税收优惠、金融支持、政府采购等政策，加强政策的宣传和培训，使企业能真正享受到政策带来优惠，激励企业增加研发投入，提高自主创新能力。做好政策实施的评估督促，建立政策跟踪研究和不断完善的长效机制，在实践中健全和完善政策体系。二是加大对企业技术创新的支持力度。支持企业更多地承担国家及地方重大科技项目。鼓励科研机构和高等院校面向企业开放共享科技资源。建设一批面向企业的技术创新服务平台，帮助企业开发新产品、调整产品结构、创新管理和开拓市场，提升核心竞争力。构建一批产业技术创新战略联盟，促进产学研紧密结合。加大对科技型中小企业技术创新的财政支持力度，建立和完善支持中小企业发展的科技投融资体系和风险投资机制，发展科技中介服务机构，扶持和壮大一批具有创新能力和自主知识产权的中小企业。三是加强企业研发条件和人才队伍建设。加快推进创新型企业建设。在具备条件的企业建立国家重点实验室、工程中心等基地，鼓励企业与大学、科研机构共建各类研究开发机构，支持企业研发能力建设。鼓励企业引进海外高层次人才，开展各类人才的培训，与高等院校和科研院所共同培养技术人才。鼓励企业探索建立知识、技术、管理等要素参与分配的制度和措施。四是组织和动员科研院所和高校的科技人员深入企业开展多元化的创新创业服务。利用科技中介机构、技术转移机构等搭建科技人员与企业双向选择的信息交流平台，形成科技人员服务企业的长效机制。从科研院所和高校选派一批科技人员进入企业，研发技术、开发产品。特别是鼓励科技人员带技术、带产品进入企业推广应用。鼓励科技人员直接创办科技型中小企业，促进科技创业。
Q4：可以从哪些方面来衡量企业的研发能力
可以从研发计划，研发组织，研发过程，研发效果四方面（参见注册会计师考试战略管理教材）
Q5：研发团队研发能力的评价指标
在绩效管理中一定要对企业目标有清晰的认识，并且进行有条不紊的逐层分解。从以下几个方面出发，相信会产生好的效果。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向包括有：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标、兼顾公司短期利益和长期利益、确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致、收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜、在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现问题。
Q6：如何介绍企业的研发能力
研发设备，研发技术，研发团队成员，市场反应情况等